2023년은 상장사 대표로서 온전히 1년을 보낸 첫 해였습니다. 처음으로 상장사를 경영해보며 비상장사를 경영할 때와는 완전히 다른 경험을 하게 되었고, 이 과정에서 많이 깨지고 배우는 과정이 반복되었습니다.
1. 상장사는 끊임없이 자신의 성적과 존재 이유를 시장에 설명해야 한다.
2023년은 한 해 전체를 상장사로 보낸 첫해였습니다. 비상장사를 10여년 이상 경영해왔지만 상장사 경영은 처음이라 새롭게 적응해야되는 부분이 많이 있었습니다.
첫 번째 다른 점은 3개월 주기의 실적 공시였습니다. 과거에는 1년에 한 번 실적을 간략히 공시하고 소수의 투자자들을 포함한 주주들에게 보다 자세한 내용에 대한 설명을 하는 것이 루틴이었다면, 상장사가 된 이후에는 3개월에 한 번씩 실적에 대한 자세한 공시를 하고 소액주주를 포함한 모든 시장의 투자자들에게 회사의 방향성에 대해 이해 가능한 수준으로 커뮤니케이션을 하는 일은 완전히 새로운 일이었습니다. 무엇보다 3개월마다의 실적 공시를 눈 앞에 두고 있다보니 분기별로 단기적인 성과를 위해 장기적인 성장에 대한 고민을 많이 못 하게 되는 것이 가장 어려운 점이었습니다.
두 번째 다른 점은 투자자의 성향과 종류였습니다. 기존에는 산업의 전문적 지식을 가진 소수의 VC를 설득하여 투자를 유치하면 되었지만, 좀 더 넓은 산업을 커버하는 기관 투자자들과 개인 투자자들을 설득하는 것은 보다 많은 준비와 쉬운 설명이 필요한 일이고 이에 따라 회사의 새로운 IR전략이 필요하다는 생각을 했습니다. 많은 사람들이 우리 회사를 쉽게 이해하고 투자하기 위해 회사의 노력이 더 많이 필요했습니다.
이런 기존과 다른 점을 극복하기 위해 회사는 좀 더 장기적으로 구조적 변화를 만들어내는 전략을 만들고 이를 발표하는 시간을 가졌습니다. 2024년에는 좀 더 상장사다운 모습으로 회사가 운영되기 위해 더 많은 노력을 기울일 것입니다.
2. 공개 시장에 등록된 성장한 회사로서, 조직 체계의 업그레이드가 필요하다.
앞서 이야기한 외부적인 변화에 잘 적응하고, 좀 더 지속가능한 성장을 만들기 위해서는 이를 뒷받침할만한 조직의 체계가 중요하다는 것도 깨달았습니다. 기존의 스타트업 정신과 문화를 유지하면서, 상장사로서의 의무를 다하기 위한 체계와 시스템을 갖춰나가는 것은 상당히 난이도가 높은 작업이었습니다. 법적으로 충족해야되는 체계를 만들어나가는 것도 상당히 중요했지만, 그 보다는 시장에 이야기한 우리 회사의 미래 모습을 만들기 위한 전략 수행을 가장 잘 할 수 있는 조직의 모습이 무엇일지 고민이 더 많이 필요했습니다.
기본적으로 조직은 회사의 전략 방향을 잘 수행할 수 있는 모습으로 꾸려져야 하고, 성과를 기반으로 평가받고 보상과 연동되는게 중요하다고 생각합니다. 2023년은 이 고민을 담금질하는 기간이었는데 그 기간동안 전략과 조직의 얼라인먼트가 충분히 잘 맞지 못 했던 것 같습니다. 이를 극복하기 위해 2024년에는 회사가 가장 중요시 하는 전략 방향에 맞춰 일하는 방식과 조직을 정비하고, 그에 맞는 평가 제도를 도입하고자 하고 있습니다.
조직 체계의 업그레이드와 일하는 방식의 혁신이 있다면 더 지속가능한 회사로서의 모습을 갖추는데 한걸음 다가가지 않을까 싶습니다.
3. CEO의 멘탈이 많이 힘든 시기를 극복해 나가는 것은 회사의 새로운 방향성에 아주 중요하다.
2023년 상반기는 십여년의 경영을 해 온 기간 중에 개인적으로 가장 힘든 시기였습니다. 사랑하는 어머니께서 돌아가시는 너무나 큰 사건이 있어 개인적으로 심신이 많이 무너졌습니다. 좋은 기업을 만들어 긍정적인 사회적 임팩트를 창출하고, 자랑스러운 아들이 되겠다는 중요한 동기부여가 한 번에 꺾이는 사건이었기에 일종의 허무주의에 빠졌던 시기였습니다. 또한 상장한 이후 주가가 계속 하락하여, 회사를 믿고 투자한 우리사주 조합원들이 고통을 겪게 되어 이에 대한 책임감으로 너무 괴로웠습니다.
개인사적으로나 업무적으로 스트레스가 중첩되어 그냥 포기할까라는 생각이 가장 많이 들었던 시기였습니다. 이 어려운 시기에 회사에 계신 동료분들과 주변 지인들이 위기를 극복하는데 많은 도움을 주셨습니다. 회사 내에서는 최선을 다 해 좋은 실적을 만들기 위한 열정을 보여주었고, 주변 지인들은 제 상황에 대해 담담히 들어주고 시간을 함께 해주며 흔들리는 멘탈을 잡는데 많은 도움을 주셨습니다.
이 과정을 거쳐 다시 한 번 위기를 극복하고 이겨내야겠다는 힘을 얻고, 회사가 더 나은 방향으로 나아가기 위해 내가 무엇을 해야될지 좀 더 집중할 수 있었습니다.
4. 현재 상황을 타개하기 위해서는 애매한 선택보다 확실한 돌파 전략이 필요하다.
흔들리는 멘탈을 다시 잡은 이후로 회사의 진면목을 어떻게 시장에 더 잘 보여줄 수 있을까 좀 더 집중하여 고민을 했습니다. 기존 회사의 방향을 크게 흔들지 않으면서, 좀 더 회사의 펀더멘탈을 강화하여 구조적인 변화를 일으킬 수 있는 방향을 많이 고민했습니다.
기존 회사의 방향은 크게 2개의 축으로, 1) 카셰어링 서비스의 수익성을 구조적으로 개선하는 것, 2) 플랫폼 비즈니스의 성장을 도모하는 것이었습니다. 이를 위해 다양한 이니셔티브들을 수행했지만 예상했던 것보다는 좀 더딘 성과를 보였습니다. 이로 인해 구조적인 변화를 만들기 위해서는 현재 상태를 조금 더 잘 하게 만드는 것이 아니라, 기존의 프레임을 깨고 성장하는 모델이 필요하다는 생각을 했습니다.
카셰어링 서비스의 경우에는 한 대의 차량을 사서 최대한 오랜 기간 동안 운영을 하며 차량 한대의 LTV(Life Time Value, 생애가치)를 극대화하는 것이 비즈니스 모델에 가장 큰 임팩트를 미치는 요소입니다. 하지만 카셰어링 비즈니스는 계절성을 가진 사업이기 때문에, 성수기 구간을 지나 평수기 구간에는 수요가 줄어든 만큼 차량의 수를 줄이는게 중요했고 그 때문에 차를 매각하는 방식을 택했습니다. 하지만 23년초에 실험을 했던 월단위렌트(1~6개월) 비즈니스인 쏘카 플랜의 시장 수요가 있다는 것을 증명했기 때문에, 23년 하반기에는 차량의 매각을 극단적으로 줄이는 대신 쏘카 플랜으로 많은 차량들을 내보내 전체적인 공급량을 조절할 수 있었습니다. 이 때문에 일시적으로 중고차 매각 매출은 줄어드는 것으로 보이지만, 실제로는 차량 1대의 LTV가 극대화되어 장기적으로 비즈니스모델의 구조적인 변화가 만들어져 더 지속가능한 기업이 될 수 있습니다.
플랫폼 비즈니스의 성장이 올해 하반기부터 본격적인 마케팅과 함께 더 빠른 속도로 성장하여 전기자전거, 주차플랫폼, 숙박 상품, KTX 상품 등이 골고루 성장하여 회사의 중요한 비즈니스 모델중 하나로 자리를 잡아가고 있습니다. 구조적인 변화를 만들기 위해 본격적인 마케팅 투자를 집행하며 전체적으로 이용자들의 새로운 플랫폼 이용 패턴과 잔존율상승 효과가 만들어지고 있어 장기적으로 회사의 큰 변화를 주도할 것으로 보입니다.
이처럼 상황에 대한 타개를 위해서는 현재의 것을 조금 더 잘 하려는 노력 보다는 구조 자체를 완전히 바꿀 수 있는 전략을 수행하는 것이 더 나은 선택이 될 것이라 믿고 있습니다. 이 과정에서 일시적인 집중 투자로 적자가 발생할 수 있지만, 이 과정을 겪은 뒤에 더 큰 성장이 지속 가능해질 것이라 생각합니다. 물론 100% 확률로 성공할 수 있는 비즈니스라는 것은 존재하지 않지만, 어려운 상황에서 어떠한 시도도 하지 않았을 때에는 성공할 확률이 0%이기 때문에, 현재 상태를 애매하게 유지하기 보다는 실패 확률이 있더라도 좀 더 확실한 돌파 전략을 수행하는 것이 옳은 선택일 것이라 판단합니다.
5. 전사 구성원이 새로운 전략 방향에 힘을 모으려면 오버 커뮤니케이션이 필수적이다.
회사의 리더십이 아무리 좋은 전략 방향을 구상했다고 하더라도, 함께 일하는 구성원들이 이를 믿고 함께 따라오지 않으면 이 전략은 공허한 외침이 되고 말 것입니다. 각 비즈니스를 담당하는 모든 구성원들이 그 전략의 방향을 믿고 내가 하는 일이 회사의 전체 방향에 어떤 역할을 수행하는지 정확히 알 때 그 전략의 힘이 극대화됩니다.
커뮤니케이션할 때 화자와 청자가 100% 같은 이해를 하는 것은 불가능하기 때문에 이를 이해하고 반복적으로 커뮤니케이션하여 항상 같은 페이지에 있는지 확인하는 것이 아주 중요합니다. 이를 위해 매달 마다 전사를 대상으로 하는 타운홀 미팅과 그 외의 미팅에서도 수없이 같은 이야기를 반복했던 것 같습니다. 또한 그런 내용을 정말 똑같이 이해했는지 파악하기 위해 텍스트로 내용을 정리해 다시 공유하고, 다른 점이 있다면 수정하여 간극을 좁혀나갔습니다.
이런 과정을 계속 반복적으로 거침에도 불구하고 아직도 충분한 만큼의 얼라인먼트가 만들어지진 않은 것 같지만, 그래도 점점 얼라인먼트의 정도가 나아지고 있음을 더 느끼고 있습니다.
6. 새로운 사업은 기존 방식을 경쟁사보다 잘하려하기 보다, 어떻게 더 다르게 만들지를 깊게 고민해야한다.
2023년은 쏘카의 전략을 수행하면서 새로운 사업에 대해 다시금 고민을 많이 하게 되는 시기였습니다. 항상 새로운 사업에 대한 고민을 할 때마다 느끼지만, 가장 중요한 것은 '어떻게 문제를 정의하느냐'이고 문제가 정의된 뒤에는 '기존의 서비스와 어떻게 차별화된 솔루션을 제공할 것인가'를 가장 깊게 논의해야 되는 것 같습니다.
시장에는 우리가 해결하고자 하는 문제를 직접적이든 간접적이든 그들만의 방식대로 해결하여 수요를 창출하고 있는 회사들이 많이 있습니다. 우리가 가진 문제 정의가 명확하다면 그 뒤로 가장 중요한 것은 기존의 방법이 아닌 다른 방법으로, 그 문제를 더 낫게 해결할 수 있는가라고 생각합니다. 기존의 선점 효과를 누리고 있는 회사들이 했던 방식을 똑같이 따라하는 것만으로는 빠른 속도로 시장에 침투하여 수요를 끌어내는 것이 몇 배나 어렵고 결국은 가격 경쟁으로 들어갈 수밖에 없기 때문입니다.
이러한 문제를 해결하기 위해 우리 회사만 가지고 있는 차별화된 경쟁력을 기반으로, 다른 곳들이 제시하지 못하는 가치 제안(Value Proposition)을 하는 것이 아주 중요합니다. 쏘카도 여러 이동수단으로의 확장을 해나가고, 우리가 가진 기술을 사업화시키고 있는만큼, 이미 시장에 진입해있는 기업들과의 경쟁 보다는 어떻게 차별화된 방식으로 우리만의 고객을 창출해 나갈 수 있을지 꾸준히 고민하고 계속된 시도를 하고 있습니다.
7. 시장과의 적극적인 커뮤니케이션이 필요하다.
비상장회사를 경영할 때에는 때때로 보도자료를 내다가, 투자 유치를 진행할 때 투자자들(주로 VC, PE 등)에게 집중적으로 회사에 대해 알리고 몇몇 투자자들의 선택을 받아 투자를 유치했었습니다. 이 때에는 주로 집중된 시간 동안 회사에 대해 보다 적극적으로 알리고 많은 기초 자료를 기반으로 투자자들에게 자세한 설명을 할 수 있는 시간이 있었습니다.
하지만 상장사가 되고 난 뒤에는 매일매일 변하는 주가가 있고, 많은 투자자들이 상대적으로 해석하기 어려운 정보들을 바탕으로 투자를 결심해야되기 때문에 좀 더 쉽고 잦은 주기의 설명이 있어야 했습니다. 기존의 방식을 좀 더 잦게 많이 하기 보다는 완전히 새로운 청자들을 대상으로 새로운 발표를 준비하듯이, 전체적인 커뮤니케이션의 톤앤매너 뿐만 아니라 스토리텔링 방식도 변경을 했습니다. 이러한 기조하에 회사의 새로운 전략을 발표하면서 시장과의 보다 적극적인 커뮤니케이션을 시작했습니다. 과거보다 좀 더 명확하게 메시지를 다듬고, 그 내용을 기반으로 꾸준한 커뮤니케이션을 해나가고 있으며 앞으로도 그럴 계획입니다.
우리의 전략이 100% 성공한다는 보장은 없습니다. 하지만 우리의 전략은 무엇이고, 어떤 데이터와 노하우에 기반하여 이에 대해 자신을 가지고 있으며, 이를 숫자로 충분히 증명할 수 있느냐를 보여주는 것이 시장과의 소통에서 아주 중요하다는 것을 다시 한 번 깨닫고 우리 회사가 왜 앞으로 더 잘 될 수밖에 없는지 꾸준히 커뮤니케이션을 할 예정입니다.
8. 파트너기업들과 적극적으로 협업해야 어려운 시장을 이겨낼 수 있다.
2022년 하반기부터 이어진 불경기는 2023년, 2024년에도 이어져 전반적인 시장의 매크로 환경 자체가 좋지 않을 것으로 예상되고 있습니다. 이러한 어려운 시장에서는 시너지를 낼 수 있는 다른 기업들과의 연대를 통해 좀 더 길게 보고 함께 성장할 수 있는 모멘텀을 만들어내는 것이 더 중요하다고 생각합니다. 각사가 가지고 있는 강점을 서로 연대하였을 때, 훨씬 합리적인 비용으로 원하는 바를 함께 성취할 수 있기 때문입니다.
높은 트래픽이 있는 플랫폼과의 파트너십을 통해 독자적인 우리 서비스를 제공하여 수익 배분을 한다든지, 정비에 필요한 대규모 소모품을 벌크로 구매하여 우리 회사에서는 개당 단가를 낮추되 파트너사 입장에서는 한 번에 큰 물량 판매를 개런티 받는다든지, 우리가 가진 캡티브 수요를 제공하는 대신 추가적인 할인이나 서비스를 받는다든지 하는 방식 등을 통해 양사가 서로 윈윈할 수 있는 창의적인 방법을 계속 찾아나가는 것이 매크로 환경이 어려운 시장 상황에서는 더욱 중요해질 것이라 생각합니다.
우리 회사를 믿고 기꺼이 함께 성장하는 파트너가 되어주신 모든 기업들에게 이 자리를 빌려 진심으로 감사를 전합니다.
9. 한국의 스타트업 시장은 여전히 규제 이슈로 고통 받고 있다.
지속적인 혁신을 만들어내기 위해 노력하는 스타트업들에게는 2023년 역시 녹록치 않은 한 해였습니다. 시장에서의 새로운 시도가 기존의 기득권과 부딪칠 때마다 큰 고통을 받았고, 그 고통을 받는 기간 동안 빠르게 답을 내려주지 않는 상황이 반복되거나 혁신을 좌절시키는 일들이 반복되었습니다.
코로나 팬데믹 시절 많은 사람들이 편리하게 사용하던 원격 진료 서비스는 사실상 법에 의해 중단되었고, 로톡과 변협과의 갈등은 로톡이 몇 번이고 승소했으나 몇 년에 걸친 지루한 싸움에 성장 동력이 많이 상실되었으며, 부동산 시장에서는 '직방 금지법'까지 등장하여 소비자 입장에서 더 편리하고 저렴한 서비스를 선택할 수 있는 옵션이 위협받고 있습니다.
연말에는 공정위가 '플랫폼 공정경쟁촉진법' 제정을 들고 나왔지만, 실상은 한국 스타트업의 성장에 천장을 씌우고 외국 플랫폼이 반사이익을 갖게 되는 규제라 큰 우려가 되고 있습니다. 이미 존재하는 법만으로도 특정 기업의 반칙 행위에 대해서는 충분한 제재를 가할 수 있는데 이렇게 이중 규제가 만들어짐으로써 전체 투자 시장이 더 얼어붙고 새로운 혁신이 더 이상 나오지 않는 불모지로 전락할까봐 두려움이 큰 상황입니다.
계속 반복되는 이 이슈가 얼마나 큰 문제인지를 많은 분들이 알 수 있도록 스타트업 업계에서는 더 적극적으로 목소리를 내어, 충분한 성장의 가능성을 보장받을 수 있는 시장에서 공정하게 경쟁하게 되었으면 좋겠습니다.
10. 본질에 집중하는 회사만이 살아남을 수 있다.
2024년도 전체적인 경제 상황이 녹록치 않을 것으로 생각됩니다. 여전히 고금리 상태가 유지될 것이고, 가처분 소득이 많이 줄어들었으며, 큰 폭의 경기 성장이 어려울 것으로 보여집니다.
이럴 때일수록 기업의 본질에 집중한 회사만이 살아남아 추후에 더 큰 성장을 만들 수 있을 것이라 생각합니다. 단순히 스토리를 기반으로 투자를 받아 그를 통해 덩치를 키우고 다음 단계로 가는 성장의 방정식은 통하기 어려운 환경이 되었습니다. 회사의 본질을 정확히 들여다보고 성과를 수치로 치환하여 이익을 만드는 길을 명확히 보여줄 수 있는 기업이 되어야 더 성장할 수 있는 필요조건을 갖추게 될 것입니다.
저와 저희 회사도 계속 본질에 집중하고 꾸준한 개선과 새로운 혁신을 통해 어려운 시장 환경에서도 충분히 잘 성장할 수 있는 기업이 되기 위해 최선을 다해야겠다고 다짐해 봅니다.