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쏘카, VCNC의 2021년을 보내며 정리한 10가지 배움

박재욱 2022. 1. 11. 08:37
 재작년부터 시작된 코로나19의 여파가 여전한 2021년이었습니다. 참 쉽지 않은 경영 환경이었지만 돌아보니 1년이라는 시간이 참 빠르게 흘렀네요. 매년 쉽지 않았다는 말로 글을 시작하는게 사업의 기본이라는 생각이 듭니다. 올해도 차분히 앉아 연초부터 있었던 일과 어떤 점들을 배웠는지 돌아보았습니다. 
 
 
1. 기업은 실수를 하고 잘못을 저지르지만, 그에 맞는 빠른 해결책 제시가 더욱 중요하다. 
 
 기업은 완벽할 수 없는 존재이기 때문에 항상 실수를 하고 잘못을 저지르곤 합니다. 특히 스타트업은 성장을 중시하며 우당탕탕 커 온 경향이 있기 때문에 시스템에서 불완전한 허점을 가지고 운영되곤 합니다. 올해에 이러한 회사의 실책으로 인해 이용자와 여론으로부터 호된 질책을 받았고, 그를 통해 저희가 가진 시스템을 다시 돌아보고 그 허점을 메우는 시간을 가졌습니다. 조직 내에 전담할 수 있는 팀(고객안전팀)을 만들었고 우리가 가진 정책과 프로세스를 수정하여 다시는 전과 같은 일이 발생하지 않도록 체계를 만드는데 집중했습니다. 이 결과 이용자들이 좀 더 안전한 환경에서 서비스를 이용할 수 있는 환경으로 한 걸음 나아간 것 같습니다. 앞으로는 문제가 생기기 전에 사전적으로 고객의 안전을 위해 투자하고 사전 대처가 가능하게 만드는 방향으로 발전해 나가려고 합니다. 

 

 
2. 규모가 커진 사업의 성장은 리더의 집중도로부터 나온다. 
 
 회사가 매년 성장을 하다보니 개인적으로는 매년마다 신기록을 경신하는 큰 조직을 맡아서 경영하고 있습니다. 전에 경험해보지 못 한 사이즈의 조직을 경영하는 것이다보니, 항상 새롭게 배울점들이 많이 생깁니다. 그 중 올해 제 멘토로부터 들었던 뼈아픈 조언과 피드백은 커진 사업일수록 대표가 직접 깊게 들여다보고 문제를 파악해서 해결해야 충분한만큼의 성장을 만든다는 것이었습니다. 
 돌아보니 제가 벌려둔 일은 많고 제 신경과 집중이 분산되어 있다보니 가장 큰 비즈니스 영역을 충분히 깊게 들여다보지 못 한채 의사결정을 하는 일이 종종 있었습니다. 스스로가 깊이있게 사업을 이해하고 있지 못 하다보니 충분히 날카로운 의사결정을 하지 못 하였고, CEO 아젠다로 풀어야 할 여러 이니셔티브들에 대해 충분한 제안을 하지 못 했습니다. 
 제가 더 집중력을 가지며 업무를 보기 시작하자 그 동안은 가볍게 넘어갈 수 있었던 부분도 다시 돌아보게 되고, 이를 통해 회사가 가진 여러 문제점들을 보다 직접적으로 깨닫고 해결할 수 있었습니다. 뿐만 아니라 비즈니스 모델에 대해 더 깊이 알게 되니 각 팀에서 공유하는 내용이 옳은지 그른지에 대해 더 빠르게 파악하고 의사결정을 할 수 있게 되었습니다. 
리더가 어디에 어떻게 집중하는가는 회사의 성장과 직결됩니다.
 
 
3. 미래와 성장을 담보하기 어려운 사업은 정리가 필요하다. 
 
 2021년에 뼈아팠던 의사결정 중 하나는 2020년 말에 새롭게 시작한 타다 대리 서비스와 캐스팅(중고차 판매) 서비스를 종료하는 일이었습니다. 둘 다 야심차게 새로 시작한 비즈니스였지만, 지속적인 성장이 어렵다 판단하여 종료하는 아픈 결정을 내릴 수밖에 없었습니다. 타다 대리는 코로나19의 위기가 계속되며 거리두기에 대한 불확실성이 꾸준히 발생하였고, 캐스팅은 규제의 불확실성과 B2B를 통한 중고차 판매의 수익성이 좋아지고 있었기에 종료를 결정하였습니다. 
 업무를 보고 있던 분들께는 청천벽력 같은 이야기였지만, 회사가 지속적으로 성장하기 위해 좋은 인력들을 잘 되는 비즈니스에 투입해 성장을 도모하는 것이 더 옳은 판단이라 생각했습니다. 당시에는 아픈 결정이었고 많은 분들이 실망도 했지만 다행히 그 분들이 핵심 비즈니스로 잘 흡수되어 좋은 활약을 해주고 계십니다. 덕분에 저희는 지속 성장이 불투명한 비즈니스를 걷어내고 핵심 비즈니스에 더 집중할 수 있게 되었습니다. 
 
 
4. 큰 의사결정일수록 투명하고 많은 커뮤니케이션을 요한다. 
 
 회사에서 어떤 업무를 새롭게 진행함에 있어 기대감에 대한 설정과 큰 의사결정이 이뤄질 때의 맥락을 여러번 잘 설명하는 것이 중요하다는 것도 배웠습니다. 타다 대리와 캐스팅을 시작할 때 특정 기간 동안 바라는 성과에 대해 좀 더 명확히 전달이 되었고, 그에 따라 회사가 계속 정확한 트래킹을 하며 피드백을 주었어야 했는데 그런 타이밍을 놓쳤었다 생각합니다. 커뮤니케이션이 더 많이 이뤄지고 사전에 빠르게 이뤄지는 것이 업무를 보는 사람들 입장에서 아주 중요한 일인데, 중간에 과연 서비스를 중단하는 것이 옳은가에 대해 머뭇거리다가 커뮤니케이션의 타이밍과 피드백이 전반적으로 늦어졌습니다. 그 때문에 동기부여가 저하되는 상황을 수습하는데 생각보다 더 오랜 시간이 걸렸습니다. 
 좀 더 빠른 타이밍에 좀 더 투명하고 많은 커뮤니케이션을 할 수 있었다면 불필요한 사기 저하가 없었을텐데 아쉬움이 많이 남습니다. 따라서 앞으로 업무 진행을 할 때에는 시작하며 명확한 기대 설정과 그에 대한 피드백, 좀 더 많은 투명한 커뮤니케이션이 필요하다는 것을 느꼈습니다. 
 
 
5. 올바른 피드백이 사람을 성장시킨다. 
 
 사람은 자신을 객관적으로 보는 것이 아주 어렵습니다. 그건 저도 마찬가지인데, 2021년에는 멘토분이 저에 대한 피드백을 아주 정확히 짚어주심으로써 저를 다시 돌아보는 계기를 갖게 되었습니다. 사람은 기본적으로 방어 기제를 본능적으로 가지고 있고, 누군가 나를 공격한다는 느낌이 들면 그 방어 기제가 작동하게 됩니다. 하지만 신뢰 관계에서 나오는 투명한 피드백이라면 그게 설령 나의 아픈 부분을 건드리더라도 믿고 객관적으로 나를 돌아볼 수 있는 계기가 됩니다. 처음에 적나라한 피드백을 들었을 때에는 나도 모르게 방어 기제가 작동하였지만, 냉정히 자신을 돌아보니 제가 발전해야 될 부분이었고 힘들더라도 고쳐나가야 하는 부분이라는 것을 깨닫고 하나씩 고쳐나가는 노력을 했습니다. 앞으로도 계속 리마인드를 하며 고쳐나가야 할 부분이지만, 이 계기를 통해 저를 더 객관적으로 인지하고 한 단계 발전시키가 된 것은 분명합니다. 
 저는 이러한 경험을 바탕으로 저희 회사의 리더분들에게도 더 투명한 피드백을 드리려고 합니다. 누군가에게 쓴 소리를하고 투명한 피드백을 주는 것이 상당히 어려운 일이고, 비난이 아닌 신뢰 기반의 피드백을 주는 것은 커뮤니케이션 스킬이 더 필요한 일이기에 아직도 부족함을 많이 느낍니다. 하지만 제대로 된 피드백이 없이는 스스로를 객관적으로 돌아볼 수 없고 이를 통한 성장을 이루기 어렵기 때문에, 투명하게 피드백을 서로 주고 받는 문화가 회사에 잘 정착되게 만드는 것이 아주 중요하다 생각합니다. 
 
개인은 객관적으로 자신을 돌아보는 것이 어렵기 때문에, 신뢰할 수 있는 동료/상사/팀원의 피드백이 있을 때 더 큰 성장을 할 수 있습니다.
 
 
6. 경영자의 판단은 감성 보다는 이성으로, 개인 보다는 조직을 위해 진행해야 한다. 
 
 2021년은 제가 바닥부터 만들어온 2개의 제품을 다른 사람의 손으로 옮기는 결정을 한 1년이었습니다. 창업후 10년간 서비스 해온 비트윈을 크래프톤에 매각하였고, 쏘카와의 M&A 이후 많은 시간을 들여 서비스 해온 타다는 토스가 신규 투자를 진행하며 60%를 소유한 대주주로 등극하였습니다. 서비스의 아주 초창기 기획부터 컨셉을 잡고 이름을 지으며 실제 수년 이상을 직접 만들고 운영해온 제품들이기 때문에 감정적으로는 그 관계를 끊어내는 것이 아주 어려웠습니다. 하지만 이성적으로 생각했을 때에는 두 제품 모두 제가 단순히 품고 있을 때 보다는 더 큰 성장을 만들어줄 파트너와 함께 하는 것이 옳다고 판단했습니다.
 비트윈은 제가 모빌리티 사업에 집중한 이후로 크게 시간을 쓰기 어려운 구조였고, 적정한 회사의 인력 및 예산 리소스를 배분해주기 어려운 상황이었습니다. 타다 역시 제가 쏘카와 VCNC의 대표를 겸직하며 시간과 집중이 분산되는 동안 충분한 성장의 모멘텀을 만들지 못 하였고, IPO를 준비하는 쏘카와 독립하여 큰 규모의 투자를 몇 년간 지속해 나가는 것이 필요하다고 판단했습니다. 외부에서 객관적으로 봤을 때에는 말이 되고 논리적인 결정으로 보일 수 있지만, 실제 그걸 만들고 키워온 입장에서는 그 고리를 끊어내는 것이 정말 어려운 일이었습니다. 하지만 경영자는 감성보다는 이성으로, 그리고 개인의 욕심 보다는 조직의 지속 가능성을 위해 결정해야된다는 사실을 다시 한 번 상기시켰습니다. 그 결과 비트윈은 크래프톤과 함께, 타다는 토스와 함께 좀 더 길게 보고 미래로 전진할 수 있는 모멘텀을 맞이하게 되었습니다. 
 
 
7. M&A를 만들기 위해서는 양사 CEO의 의지가 가장 중요하고, 오랜 기간 형성된 신뢰가 위기를 극복하게 한다. 
 
 2021년에는 다양한 방식으로 M&A 딜을 진행했습니다. 앞서 말씀드린 비트윈은 서비스 양수도의 형태로, 타다는 VCNC에 신주 투자 형태로 이뤄졌습니다. 그리고 저희가 인수한 일레클, 모두의주차장은 저희가 각 회사 지분의 100%를 인수하는 형식으로 이뤄졌습니다. 
 이 과정에서 공통적으로 느꼈던 점은 M&A 딜을 성사시키기 위해서는 양사 CEO의 의지가 아주 중요하다는 점입니다. M&A는 회사의 운명을 결정짓는 아주 중요한 일이기 때문에 실무자선에서 결정을 내리기 아주 어렵습니다. 실무하시는 분들이 계약서의 세부 사항을 조절할 수는 있지만 그 딜을 결정짓는 것은 결국 CEO가 가진 의지가 명확할 때에만 가능합니다. 어떤 조건까지 받을 수 있을지에 대한 명확한 선이 있고, 그 외의 세부 사항들은 조정을 통해 만들어나갈 수 있다는 의지가 있어야 결국에는 딜이 성사됩니다. 
 또한 이런 의지를 가지고 세부사항을 조정하는 단계에서는 양사의 의사결정권자 간에 오랜 기간 형성된 신뢰가 있어야 협상을 진행하는 상황에서의 여러 갈등과 위기 상황을 극복할 수 있다는걸 다시 한 번 깨달았습니다. M&A는 회사의 운명을 결정짓는 아주 중요한 일이기에 양사가 원하고 주장하는 바가 아주 강경하게 있을 수밖에 없고, 그걸 슬기롭게 조율해 나가는 것이 아주 중요합니다. 갈등이 벌어질 때 그를 극복하기 위해 가장 중요한건 의사결정권자간 서로에 대한 신뢰라고 생각합니다. 저희가 2021년에 경험한 4번의 M&A딜에서 그 어떤 딜도 순조로웠던 적은 없었지만 CEO간에 형성된 신뢰가 이를 극복하게 만들어준 가장 큰 원동력이었다고 생각합니다. 
 
 
8. 회사의 새로운 비전을 만드는 일은 아주 오랜 시간이 걸린다. 
 
 저희가 올해 창립 10주년을 맞이하여 새롭게 나아갈 방향을 발표했습니다. (링크) 10년이 된 회사가 새로운 리더십으로 팀을 꾸려 앞으로 나갈 방향을 제시하는 것은 상당히 오랜 시간이 걸리는 일이었습니다. 담당하는 팀이 설정되고, 이 팀과 제가 수십번의 미팅을 진행하였습니다. 그 과정에서 많은 질문과 인터뷰를 통해 제가 어떤 회사를 만들고 싶고 어떤 미래를 그리고 있는지 밑바닥부터 끄집어내는 작업을 진행하였습니다. 그리고 그렇게 나온 초안을 기반으로 회사의 임원진과 함께 워크샵을 진행하였고, 그 때의 결과가 마음에 들지 않아 그 뒤로도 수 번의 미팅을 진행하며 앞으로 나아갈 방향성을 설정할 수 있었습니다. 어찌보면 좋은 말을 나열하는 것으로 회사의 비전을 쉽게 접근할 수도 있지만, 치열한 고민이 담기지 않은 회사의 비전과 방향성은 내부는 물론 외부의 사람들에게 진정성있게 다가갈 수 없다고 생각했습니다. 우리가 진짜 믿고 있는 바를 제대로 그려내고, 그에 대해 임원진들이 믿고 갈 수 있는 최소한의 컨센서스가 이뤄져야 그 내용이 회사 내부 구성원들과 외부의 사람들에게 진정성있게 다가갈 것이라 생각합니다. 저희도 회사 내부에 이런 생각과 정신이 구석구석 들어가기까지는 시간이 꽤 걸릴 것이라 생각합니다. 하지만 그게 이뤄지게 되었을 때에는 회사 전체가 한 방향으로 얼라인되어 누구도 넘보지 못하는 경쟁력을 갖출 것이라 생각합니다. 
 
10주년 행사에서 제시된 쏘카가 나아가야할 새로운 방향
 
 
9. 불확실한 시장 상황에서 성장을 만드려면 데이터를 통한 의사결정이 매우 중요하다.

 2020년과 2021년은 코로나19로 인해 불확실한 시장 상황이 계속되었습니다. 모빌리티 기업의 특성상 사회적 거리두기 방침과 반도체 수급 이슈로 인한 신차 확보의 어려움 등이 겹쳐 한 번의 의사결정 실수가 큰 타격을 줄 수 있는 나날이었습니다. 이런 시장 환경의 불확실성에 노출이 될수록 회사는 더욱 데이터를 많이 들여다보고, 데이터를 통한 의사결정을 강화하였습니다. 데이터와 숫자가 없는 상황에서의 의사결정은 깜깜한 밤에 길을 잃고 헤매는 것과 같다고 생각합니다. 데이터와 숫자는 아주 깜깜한 밤이라도 길을 보여주는 달빛이나 등불 역할을 하여, 제대로 된 길을 찾을 확률을 높여줍니다. 물론 그 길이 끊겨있을 수도 있고, 길처럼 보였지만 사실은 도랑이었을 수도 있습니다. 하지만 최소한 이러한 가이드라도 있지 않다면 랜덤한 결과에 회사의 운명을 맡기는 의사결정을 하게 된다고 생각합니다. 따라서 의사결정을 할 때에는 최소한의 가이드를 줄 수 있는 데이터와 논리를 필요로 하고, 그게 있어야 함께 일하는 분들께 제대로 된 맥락을 설명하여 결정에 맞춰 빠르게 움직일 수 있습니다. 
 저희가 2021년에 모자랄 수 있는 실적을 뛰어넘기 위해 유저별로 개인화하여 메시지를 전달하고, 수요에 따라 유연하게 공급과 가격을 조정하고, 차량 구매와 매각도 적절한 시점에 맞춰 진행하였기 때문에 오히려 기존 예상 실적을 뛰어넘는 성과를 만들어낼 수 있었습니다. 불확실한 시장 상황일 수록 데이터와 가설을 촘촘하게 점검하여 의사결정을 내렸기 때문에 더 튼튼한 내공의 회사로 발전했다고 생각합니다. 

 

 

10. 리더가 성장해야 조직이 성장한다. 
 
 2021년을 상반기/하반기로 나눠서 저 스스로를 평가해보면, 상반기는 낙제점, 하반기는 간신히 합격점을 줄 수 있을 것 같습니다. 상반기에는 저의 성장이 조직의 성장보다 느리게 컸기 때문에 좋은 의사결정을 내리지 못 하고 방황을 했던 것 같습니다. 그 사실을 객관적으로 바라볼 수 있게 조언해준 멘토와 주변 동료들이 있었기 때문에 다시 한 번 정신을 차리고 스스로 한 번 더 껍질을 깨기 위해 노력을 했습니다. 리더가 가진 그릇의 크기와 성장을 넘어 조직이 성장할 수 없다는 사실은 알았지만 이번 기회를 통해 더욱 적나라하게 체감할 수 있었습니다. 
 이 체감한 내용을 토대로 저희 회사에서 함께 일하는 리더분들이 한 단계 더 성장하여 관리하는 모든 조직이 잘 성장할 수 있도록 만들어야겠다는 목표가 생겼습니다. 
 
 어느새 모빌리티 산업에 들어온지 4년째가 되었네요. 급변하는 시장 환경 속에서 참 어렵고 힘든 일이 많았지만, 그 덕분에 압축적으로 많은 경험을 하며 성장할 수 있었습니다. 2022년에도 더 나은 경영자이자 동료이자 남편이자 아빠가 될 수 있도록 더 노력하는 사람이 되겠습니다. 항상 많은 도움을 주시는 주변분들께 감사드립니다.