2019년도 굉장히 도전적이고 어려운 해였지만, 2020년은 그보다도 훨씬 다사다난하고 너무나 힘들었던 한해였습니다. 기업가로서 다시는 겪기 싫은 입법을 통한 서비스 금지를 당하였고, 전세계를 강타한 코로나19의 영향으로 어느 때보다 이동량이 줄어 모빌리티 사업을 하는 입장에서 성장을 만들어내기가 정말 어려웠습니다. 그럼에도 불구하고 생존을 위해 많은 노력을 했고 그 노력이 하나씩 쌓여 2020년을 무사히 넘길 수 있었습니다.
1. 한국의 기업가들은 불확실성에 크게 노출되어 있다.
2020년에 저와 회사에게 가장 큰 충격을 줬던 사건은 타다 금지법이 국회에서 통과한 일이었습니다. 서비스를 시작할 때 해당 부처와 사전에 커뮤니케이션을 했었고 여러 법률 검토를 받아 시작한 서비스였기에 검찰에서 기소 결정을 했을 때에도 충격적이었지만, 그에 대해 사법부에서 무죄 판결을 받은 직후 법을 만들어 서비스를 금지시키는 일은 더더욱 충격적이었습니다.
기업가가 새로운 기술과 서비스로 전에 없던 시도를 할 때, 그리고 그 시도가 법에서 정한 범위를 벗어나지 않는다는 명료한 판단을 받았음에도 법을 만들어 서비스를 중지시킨 것은 기업 경영을 하는 많은 사람들을 경악하게 했습니다. 기업을 경영할 때 가장 좋지 않은 시장의 움직임은 ‘불확실성’입니다. 그 때문에 여러 규제와 정책이 일관성 없이 흔들릴 때 시장에서는 돈이 빠져나가고 그로 인해 경제가 크게 흔들리게 됩니다.
타다 금지법이 통과되는 일련의 사건은 한국의 기업들이 언제든 불확실한 규제에 직면할 수 있다는 단면을 적나라하게 보여줌으로써 기업(특히 스타트업)이 새로운 도전을 하기 어렵게 만들었습니다. 그렇기에 아직도 기업 규제와 관련된 법들이 계속 입법 시도될 때마다 제2의 타다 금지법이라는 이름을 가지고 언론에 조명되고 있습니다.
한국에는 뛰어난 기업가들이 전에 없던 방식을 통해 시장을 혁신해 나가고 있지만 이 사건을 계기로 새로운 시도에 대해 두려워하고, 정치의 논리에 의해 그 시도가 무너지지 않을까 전전긍긍하게 되었습니다. 우리나라가 진정으로 스타트업을 통한 혁신을 장려하고 새로운 경제 활력을 원하는 사회라면 이런 불확실성을 덜 고민할 수 있도록 장려하는 사회가 되어야 한다 생각합니다.
2. 강한 외부 충격이 왔을 때, 생존을 위해 아픈 의사결정을 해야될 때가 있다.
2020년에는 타다 금지법 통과와 함께 코로나19의 확산도 시작되었습니다. 이 시기부터 제가 쏘카의 대표이사를 겸직하면서 동시에 겹친 두 개의 큰 파고를 넘기 위해 힘든 결정을 해야했습니다.
VCNC는 2년 가까이 모든걸 바쳐 만들어온 타다 베이직 서비스를 종료했습니다. 종료 직전까지 수백억원의 적자를 보며 시장을 만들어왔지만, 법 통과로 시한부 서비스가 될 수밖에 없기에 아픈 의사결정을 할 수밖에 없었습니다. 너무나 큰 미련이 남았지만 미래가 없고 리스크만 높은 사업을 떠안고 있을 수 없었습니다.
코로나19는 쏘카 비즈니스에도 큰 영향을 미쳤습니다. 사회적 거리두기가 시작되며 이동량이 급감해 매출에 큰 타격을 입었고, 2019년도에 예상치 못한 일회성 비용이 나중에 더해져 재무적으로 크게 흔들리는 상황이었습니다. 코로나19 확산으로부터 시작한 시장 충격은 증시와 투자자들의 심리를 완전히 얼어붙게 만들어 추가 투자 유치를 너무나 힘들게 만들었습니다.
이러한 상황 속에서 기업이 생존을 모색하기 위해서는 희망 퇴직을 받을 수밖에 없었습니다. 그 과정에서 다른 기업으로의 이직 프로그램을 시행하는 등 피해를 최소화하기 위해 노력을 한다고 했지만 많은 분들에게 상처를 주었습니다.
타다 금지법이 통과되었던 순간부터, 그리고 희망 퇴직을 받는 기간 동안이 개인적으로 살면서 가장 힘들었던 시기였습니다. 10년간 경영을 하며 힘들었던 때는 많이 있었지만, 이번처럼 많이 울고 밤잠 설치며 괴로워 했던 적은 없었습니다. 생존을 위한 의사결정이었지만 모두에게 상처가 되는 너무 아픈 결정이었습니다. 제 부족함으로 인해 회사를 떠나셔야했던 분들께 다시 한 번 죄송하다는 말씀드리고 싶습니다.
3. 위기 상황에서는 최대한 보수적으로 경영하고 뾰족한 돌파구를 찾아야 한다.
위기 상황을 직면하고 회사의 다양한 비용에 대해서도 대대적인 긴축 경영을 시작했습니다. 전사의 목표를 매출이 아닌 손익에 맞추고, 기존에 나가고 있던 모든 비용을 재점검하여 허리띠를 졸라맸습니다. 이렇게 비용을 큰 규모로 감축하고 움직이는 것은 그 기한이 길 수 없기 때문에, 비용을 줄여놓은 상태에서 뾰족하게 돌파구를 찾아나가는 것이 아주 중요했습니다.
가장 먼저 풀어야 할 문제는 희망 퇴직으로 인한 단기적 인력 공백을 해결하는 것이었습니다. 그 인력의 공백의 틈을 빠르게 메울 수 있는 유일한 방법은 시스템에 의한 자동화라 생각하여 기존에 사람이 하던 일을 자동화시키기 위해 많은 노력을 했습니다. 개발의 우선순위를 프로세스 최적화에 맞춰 집중하기 시작하니 2-3달째 되는 때부터 기존 보다 인력이 줄었음에도 불구하고 이전 보다 높은 효율이 나오기 시작했습니다.
또한 코로나 시대를 맞아 방역에 최대한 많은 신경을 썼습니다. 차량 안에 소독용 물티슈를 배치하고, 세차나 정비 등을 할 때 내부 방역에 힘 쓰는 등의 노력을 조금 더 타이트하게 해나갔습니다. 이러한 노력을 강화해가니, 사회적 거리두기의 단계가 낮아지는 시점부터 많은 이용자들로부터 반응이 오기 시작을 했고 그로 인해 수요가 빠르게 회복되었습니다.
마지막으로 쏘카의 충성 고객들이 주로 이용하는 쏘카패스의 경쟁력을 강화하여 좀 더 많은 쏘카 이용자분들이 쏘카패스의 이용자가 되도록 만들었습니다. 그 결과 쏘카패스의 구독 고객들이 더 늘어나게 되었고 충성도가 높은 고개들의 이용과 함께 수요가 살아나 큰 위기 상황을 벗어나게 되었습니다.
4. 회사의 뚜렷한 비전은 아무리 힘들고 어려운 상황이라도 구성원들을 움직이는 구심점이 된다.
회사가 위기에 빠졌을 때 가장 극복하기 어려운 점은 그 위기를 극복하지 못 할 것 같다는 패배감이 조직 전체에 짙게 깔리는 것입니다. 그렇기 때문에 이런 위기 상황일 수록 회사의 뚜렷한 비전이 중요하고, 이 위기에도 불구하고 우리가 나아갈 길을 잘 보여주는 것이 매우 중요하다 생각했습니다. 또한, 그러한 비전과 나아갈 방향에 대해 경영진과 내부 구성원들이 한 방향을 바라볼 수 있어야, 순간순간 내려지는 의사결정에 의해 조직이 기민하게 움직이고 상호간 신뢰감을 쌓아나갈 수 있다 판단했습니다.
회사는 아주 힘든 상황이었지만, 기업의 비전을 좀 더 크고 새롭게 설정하고 회사가 나아가는 방향에 대해 매달 경영진의 목소리로 모든 조직원들과 만나기 위해 4월달부터 매달 타운홀 미팅을 열었습니다. 타운홀 미팅에서는 회사의 지난달 경영 현황에 대해 공유하고 매달 우리가 새로운 시도를 하며 얻은 교훈과 실적에 대해 회고하고, 새로운 시도를 한다면 왜 그런 시도를 하는지 어떤 효과를 기대하는지 등에 대해 이야기하기 시작했습니다.
2020년 4월부터 시작되어 2021년 1월까지 총 10번의 타운홀 미팅을 해오고 있습니다. 처음에는 매달 이런 식의 타운홀 미팅을 할 수 있을까라는 의구심을 갖던 조직은 조금씩 변화하였고, 지금은 회사의 방향에 대해 더 잘 인지해가고 있음이 느껴집니다. 초기에는 타운홀 말미의 Q&A 세션에서 거의 질문이 나오지 않았는데 최근 들어 점점 회사의 방향과 집중해야될 전략에 대한 수준 높은 질문이 많아지고 있습니다. 이게 과연 극복할 수 있는 위기인가라는 생각으로 잠잠했던 분위기도, 어떻게 하면 회사의 비전을 달성할 수 있을까라는 식의 분위기로 많이 바뀌어감을 느낍니다.
5. 절망적인 업무 속에서도 새로운 희망을 찾을 수 있다.
회사 내부에서 수행해야 했던 가장 절망적인 업무 중 하나가 타다 베이직 서비스에 이용했던 카니발 차량을 매각하는 일이었습니다. 구매한지 얼마 안 되는 차량을 매각함으로써 잔가 대비 손해를 보며 차량을 매각할 수밖에 없었고, 무엇보다 많은 노력을 하며 키워온 시장을 포기하며 그 흔적을 지워나가는 것이 심적으로도 참 힘든 작업이었습니다.
이 힘든 과정 속에서도 새로운 시도를 통해 차량 매각을 해볼 수 없을까라는 생각을 하게 되었고, 경매나 공매로 중고차를 파는 방식이 아니라 쏘카 이용자를 대상으로 차를 매각하면 어떨까라는 아이디어를 떠올리게 되었습니다. 이왕 매각해야되는 차량이 많다면 그 중 일부는 우리 이용자들에게 혜택을 돌려드리며 새로운 가치를 전달할 수 있을 것 같았습니다.
그리하여 내부적으로 TF를 결성해, 타다 카니발을 매각하기 위한 MVP(Minimum Viable Product)를 만들기 시작했습니다. 이를 만들 때에도 우리가 잘 할 수 있는 방법으로 이용자에게 가치를 전달하기 위해, 1) 온라인으로만 차량을 판매하고 2) 사용자가 충분히 검증한 뒤 차를 살 수 있도록 핵심 가치를 잡고 서비스를 기획했습니다. 그리하여 타보기라는 기능을 최초로 시장에 선보이고 구매하려는 사람이 차량을 충분히 타보고 검증한 뒤 중고차를 살 수 있는 방법을 제시할 수 있었습니다.
이렇게 시작된 서비스는 카니발을 매각하며 그 가능성을 보게 되었고, 캐스팅이라는 새로운 서비스가 탄생하는 계기가 되었습니다. 이 업무를 하는 과정은 정말 괴롭고 절망적이었지만, 그 가운데에서도 새로운 희망과 기회를 만들 수 있다는 배움이 있었습니다.
6. 스타트업은 생존을 위한 전략을 선택했을지라도, 미래의 성장 동력을 잃으면 안 된다.
코로나19의 충격이 본격화 되면서 기업의 생존을 위한 의사결정을 많이 내릴 수밖에 없었습니다. 이러한 안 좋은 상황에서도 시장은 냉정하게 기업을 판단하기 떄문에, 미래의 성장 동력이 없는 스타트업은 그 매력도가 떨어지게 됩니다. 미래의 성장성이야 말로 스타트업이 시장에서 경쟁력을 유지할 수 있는 이유이고, 성장을 통해 그를 증명해 나가는 것이 목표라 생각합니다.
그렇기에 힘든 시기이지만 새로운 성장성을 만들기 위해 다양한 시도를 했습니다. 타다 차량으로 사용하던 카니발을 매각하며 얻은 노하우로 비대면 중고차 플랫폼인 캐스팅을 만들었고, 타다는 기존 드라이버분들께 새로운 일자리를 제공하고 과거와는 다른 방식의 서비스를 제공할 수 있으리라 생각해 대리운전 서비스를 만들었습니다. 이 와중에 몇 개의 운수사에서 가맹택시 서비스를 타다의 기술과 브랜드를 이용해 시도해보자는 제안을 주셨고, 이를 받아들여 타다 라이트라는 가맹택시 서비스를 준비하게 되었습니다. 이처럼 힘든 시기에 탄생한 각기 다른 3개의 서비스는 2달째 서비스를 운영하며 조금씩 존재감을 만들어오고 있습니다. 아직은 부족한 부분이 많은 서비스들이지만 점점 성장하고 있기에 조만간 기업의 미래 성장 엔진이 될 수 있으리라 생각합니다.
7. 신규 서비스를 출시하면 매번 시행착오를 겪고 배우는 과정을 통해 성장을 만들어낸다.
호기롭게 새로운 서비스들을 시장에 선보였지만, 이를 원하는 만큼 성장시키는 것은 역시나 굉장히 어려운 일이라는 것을 많이 느낍니다. 과거에 제가 쓴 글에서 잠깐 언급했지만, 서비스가 세상에 태어나 이용자의 선택을 받는 것은 정말 어려운 일입니다. 제가 창업을 하기 전, 그리고 한 이후에 10개 가까운 제품을 시장에 선보여봤지만 그 중에 쉬웠던 적은 단 한 번도 없었습니다.
역시나 이번에도 똑같은 어려움을 겪으며 많은 시행착오를 하고 있습니다. 잘 아는 시장이라 생각했지만 실제로 필드 안으로 다시 들어와 뛰어보면 생각했던 것과 다른 점이 너무나 많고, 처음에 예상했던 가정들이 시장에서 전혀 먹혀들지 않는 일이 부지기수입니다. 그렇기에 이번에도 매번 시행착오를 하고 잘못된 가정을 수정하고, 새로운 시도를 하고 회고하고 배우는 과정을 계속 반복하고 있습니다. 결국 제품은 이용자에게 줄 수 있는 뚜렷한 가치가 있어야 하고, 여러 시행착오와 그를 통한 배움은 그 뚜렷한 가치를 찾아나가기 위한 과정의 필수적인 관문인 것 같습니다.
8. 회사가 탄탄한 본질을 유지하고 있으면, 아무리 어려운 상황이라도 회사의 본질을 믿는 파트너가 생긴다.
2020년 상반기에 회사에 어려운 일들이 많았지만 위에 언급한 여러 방안으로 위기를 조금씩 극복해 나가면서 회사의 코어는 조금 더 단단해졌습니다. 우리 비즈니스의 탄탄한 본질이 뒷받침되고, 실적이 턴어라운드를 하면서 기업의 본질적인 경쟁력에 대해 믿는 파트너들이 많이 생기기 시작했습니다.
2020년 10월에는 SG PE가 리드 투자자로 송현인베스트먼트와 함께 투자하여 쏘카가 유니콘 기업으로 인정받게 되었습니다. 짧은 기간 동안에 전세계 어떤 모빌리티 기업 보다 빠르게 실적을 턴어라운드 시켰고 그 와중에 신규 성장 동력을 만드는 점을 좋게 평가해주셨습니다.
현대카드와는 PLCC(Private Label Credit Card, 상업자 전용 표시 카드)를 만들기로 하였습니다. 현대카드에서는 각 분야 1등을 모아 데이터 동맹인 도메인 갤럭시를 만들고 있었는데, 쏘카가 모빌리티 기업으로는 유일하게 이 도메인 갤럭시에 참여하며 PLCC를 함께 만들게 되었습니다. (쏘카 PLCC는 2021년 1월 중에 출시 예정입니다)
그 외에도 현대차와는 미래 모빌리티 사업을 위한 업무 협약을, 대한항공과는 차량-항공 여행의 연결을, 우리은행과는 공유 플랫폼 및 공급망금융을 위한 제휴를, BNK그룹과는 모빌리티-금융 연계 상품을 위한 협약을, 벤츠와는 카셰어링 이용자들에게 EQC 전기차 이용 경험을, 폭스바겐과는 신차종 잠재 고객의 카셰어링 경험을 위한 협력 관계를 구축하게 되었습니다.
참 어려운 상황이었지만 회사가 본질에 집중하여 그 분야에서 탄탄한 비즈니스를 구축하고 있었기에, 회사의 본질을 믿는 뛰어난 파트너들과 함께 할 수 있는 기회를 얻을 수 있었습니다.
9. 넘어졌을 때 다시 손을 내밀어주고 같이 절뚝거리며 뛰어주는 동료들이 있으면 다음을 기약할 수 있다.
2020년의 위기를 어떻게 극복해왔나를 다시 돌아보니 그 곳에서는 항상 같이 뛰어준 동료들이 있었습니다. 절망적인 상황이었기에 회사를 떠나고 싶었던 사람도 있었을 것이고, 동기부여가 꺾여 더이상 열심히 하고 싶지 않은 사람도 있었을 것이고, 다시 새로운 도전이 무서웠던 사람도 있었으리라 생각합니다. 그럼에도 불구하고 회사의 비전을 믿고, 회사가 꾸는 꿈을 함께 꾸며 버텨준 동료들이 있었기에 다음을 기약할 수 있었습니다. 제 개인적으로도 포기하고 싶었던 순간이 참 많았지만 그럴 때마다 동료들이 손을 내밀어주었기에 서로가 서로를 의지하며 조금씩 앞으로 전진할 수 있었습니다.
이번 계기를 통해 기업은 같은 꿈을 꾸는 사람들이 그 꿈을 이루기 위해 함께 나아가는 조직이라는 것을 다시 한 번 느끼게 되었습니다. 힘든 순간에 많은 유혹이 있었지만 그에 굴하지 않고 함께 꿈을 꾸며 위기를 극복해준 모든 쏘카/VCNC의 구성원들께 감사의 말씀을 전합니다.
10. 기업가는 무너지고 절망하고 좌절해도 꿈을 좇아 다시 일어선다.
코로나19를 통해 많은 기업들이 타격을 받았습니다. 제 주변에도 많은 스타트업들이 코로나19로 정말 힘든 시기를 보내며 괴로워했습니다. 그럼에도 불구하고 많은 기업들이 새로운 돌파구를 찾으며 활로를 모색 해오고 있습니다. 아직 힘든 시기가 다 지나간 것은 아니지만 끊임없이 새로운 시도를 하고 이 어려운 상황에 핑계대지 않고 위기를 이겨내기 위해 안간힘을 쓰고 있습니다.
이 시기를 함께 겪고 있는 모든 기업가분들께 존경의 메시지를 전하고 싶습니다. 많은 기업가분들이 어려운 시기에 넘어지고 무너지고 그로 인해 큰 절망을 느꼈지만, 대부분이 다시 일어나 여전히 그들이 창업을 했을 때의 꿈을 좇고 있습니다. 저는 이 기업가들의 꿈이 사회의 많은 문제를 해결하고 인류를 더 나은 방향으로 이끄는 원동력이라고 믿습니다.
글을 다시 읽어보니 올해의 글에는 힘든 시기를 어떻게 넘어왔는지에 대한 이야기만 주로 담았네요. 그만큼 그 외에는 생각하기 어려웠던 한 해였습니다. 이 과정을 겪으며 많이 무너질 뻔 했지만 주변의 동료들과 가족들이 든든한 버팀목이 되어 잘 버틸 수 있었습니다. 올해 태어난 아이를 보며 다시 일어날 수 있는 힘을 얻기도 했습니다. 어떤 상황에서도 저의 에너지가 되어주신 회사 동료분들과 가족들에게 부끄럽지 않은 경영자와 남편이자 아빠가 되기 위해 저도 더욱 노력하겠습니다.
끝으로 2020년에 겪었던 타다 금지법 같은 아픔은 다른 어떤 기업가도 겪지 않았으면 합니다. 우리 사회의 미래가 정치인들이 아닌 국민이 원하는 방향으로 설계되었으면 합니다. 자신의 모든 것을 걸고 시장의 문제를 풀고 있는 진실된 기업가들이 인정받고 더 많은 새로운 시도를 할 수 있는 사회가 되었으면 합니다.